7 kosztownych błędów firm usługowych

7

Wchodzi facet od gabinetu lekarskiego rytmicznie uderzając się ręką w potylicę.

Mówi do lekarza: Panie Doktorze! Boli mnie jak tak robię.

Lekarz: A myślał Pan o tym, żeby tak nie robić?

Ten dowcip zarobił mi najwięcej pieniędzy w życiu. Zwinąłęm go Woody’emu Allenowi. Sporo pracujemy z firmami usługowymi. Jeszcze więcej rozmawiamy z takimi firmami. Czasami widzę sytuacje przypominające faceta z dowcipu. Pomyślałem, że zwrócę waszą uwagę na rzeczy, których moglibyście nie robić, żeby było milej prowadzić firmę usługową. Nie po to by się skarżyć (bo nie mam na co). Klienci Casbega są super i porównując ich do rynku są zdecydowanie powyżej średniej. Większość przykładów dotyczy firm z którymi nie zdecydowaliśmy się na współpracę. Bardziej staram się pokazać czego nie robić.

„Nasze projekty są jak garnitur szyty na miarę”.

Świętym graalem wzrostu w usługach jest standaryzacja dowożonych projektów. Im bardziej zbliżone do siebie robimy rzeczy – tym lepiej. Wyceny zajmą mniej czasu i zostaną wysłane szybciej. Zrobimy mniej błędów. Zyskamy głębszą ekspertyzę w wąskim zakresie. Będziemy mogli oczekiwać wyższych stawek. Czasami chodzi o uproduktyzowanie usługi. Czasami o pracę w jednej technologii. Czasami o jedną metodykę zarządzania projektami. Czasami chodzi o pracę dla jednej branży. Zawsze chodzi o standaryzację. Kojarzycie tą słynną globalną firmę krawiecką? Ja też nie. Ona nie istnieje, bo nie da się wyskalować produkcji garniturów szytych na miarę.

Wniosek: Szycie na miarę nie idzie w parze z ambicjami robienia dużej firmy.

„Szewc bez butów chodzi”.

Front-endowy software house, który ma brzydką stronę internetową. Firma szkoląca handlowców, której handlowiec jest słaby. Agencja marketingowa, która ma słabego bloga. Twoi klienci to widzą i wątpią w jakość usług. Trudno im się dziwić.

Wniosek: To jak robisz rzeczy dla siebie świadczy o tobie.

Brak handlowców i marketingowców

Od czasów Adama Smitha wiemy, że czynnikami produkcji są praca, ziemia oraz kapitał. W wielu branżach w XXI wieku ziemia traci na znaczeniu (dokupienie kilku hektarów nie powoduje wzrostu przychodów w każdej branży), niemniej dwa pozostałe czynniki mają się dobrze. Od dawna żyjemy w erze niskich stóp procentowych w efekcie czego nigdy firmy nie miały większego dostępu do kapitału. Dlatego nie tutaj czai się największa dźwignia wzrostu zysków i przychodów. W zdecydowanej większości biznesów z którymi pracujemy dźwignia czai się w pracy. Dlatego jeśli jesteś CEO 50 osobowej firmy i nie masz jednego marketingowca i jednego handlowca – nie staniesz się 100 osobową firmą. Jakoś tak magicznie jest, że jak się wkłada w coś czas, pieniądze i wysiłek – to coś zaczyna się poprawiać. Sprzedaż nie jest tutaj wyjątkiem.

Wniosek: Zatrudnij marketingowców i handlowców. Masz? To zatrudnij więcej.

„Ale Bartek, nie mamy na to czasu / forsy”

Czas daje się kupić (płacąc za pracę pracownikom). Forsę daje się zarobić a potem nie wydać. Chyba, że 3 założycieli wypłaca sobie pensję 20.000 PLN i drugie tyle w dywidendzie przy biznesie mniejszym niż 10 milionów złotych. Nie ma niczego złego w wysokich wynagrodzeniach założycieli i zarządzających. W dywidendach też nie. Ale wypłacanie ich sobie zanim biznes będzie na tyle duży, że kilkaset tysięcy nie zrobi różnicy – to duży błąd, za który płaci się brakiem wzrostu. Za znakomity przykład niech posłuży polityka dywidendowa IAI, które przy kapitalizacji 230 mln, przychodach 30 mln i zyskach ponad 5 mln wypłaciło niecały milion złotych w dywidendzie za 2017. W 2016 kwota dywidendy była podobna a w 2015 o połowę mniejsza:

EBITDA i przychody ze sprzedaży w kolejnych latach

To nie jest biznes usługowy, ale nie szkodzi. To znakomity przykład tego jak godzić wzrost z dywidendą. Ciekawostka: Z punktu widzenia finansów twojej spółki to czy wydasz bańkę na dywidendę czy bańkę na nieudaną inwestycję nie robi wielkiej różnicy.

Wniosek: Albo będziesz żył wystawnie albo będziesz miał szansę zbudować duży biznes.

Budowanie na ruchomych piaskach

W biznesie jesteśmy tak zdrowi jak nasi klienci. Jeśli pracujemy w branży słynącej z niehonorowania zobowiązań – prędzej czy później będziemy mieli trudności z cashflow. Jeśli pracujemy dla restauracji 5-10% naszych klientów będzie co roku zwijać biznes. Jeśli robimy MVP dla startupów – liczmy się z tym, że kontrakty nie będą długie a kwoty wysokie. Jeśli pracujemy dla rentownych, uczciwych biznesów – życie będzie łatwiejsze.

Wniosek: Nie pozwól na to, żeby ponad 30% twoich klientów było niezdrowych.

Nie-policzalność projektów.

Byłem zadziwiony gdy dowiedziałem się jak wiele firm nie wie ile dokładnie zarabia na poszczególnym projekcie. Zarządzanie rentownością polega w takiej firmie na tym, że odejmuje się całość kosztów od całości przychodów – różnica jest zyskiem. Jeśli jesteśmy nad kreską – to super. Jeśli tak robisz – wiedz, że jakieś 15% z twoich projektów jest pod wodą. Najzabawniejsze w tym stwierdzeniu, jest to, że jest ono niepodważalne, nawet jeśli nie znam twojego biznesu. Nie możesz zaprzeczyć bo nie masz liczb, żeby udowodnić mi, że nie mam racji.

Wniosek: licz rentowność poszczególnych projektów do dwóch miejsc po przecinku.

Innowacyjność jako lek na marność.

Czasami jest tak, że ktoś (menedżer albo organizacja) nie jest w czymś dobry. Jestem tego świetnym przykładem. Moja niekompetencja administracyjna i brak atencji do detali są w Casbegu legendarne. Nie popychają mnie one jednak do wniosków w stylu „Musimy wymyślić na nowo jak administruje się biznesem” albo „redefiniujmy nasz biznes na nowo, tak żebyśmy nie musieli zwracać uwagi na szczegóły”. Raczej staram się rekrutować ludzi, którzy potrafią w administrację i detale, żeby mogli zrównoważyć moją niekompetencję.

Firmy usługowe (bo startupy albo firmy produktowe jakoś mniej) bardzo lubią do takich „innowacyjnych” wniosków dochodzić. Zdarzyło mi się rozmawiać z CEO najlepszej w swojej branży firmy, który stwierdził, że nie będą zatrudniać marketingowców ponieważ u nich w branży marketing nie działa. Inny CEO stwierdził, że zarządzanie i hierarchia nie działają więc przechodzą na turkusowe zarządzanie i holokrację w której wszyscy będą zarządzać się sami (a miał po prostu team niewyrobionych młodych menedżerów, którzy nigdy wcześniej niczym nie zarządzali).

Lekcja: To, że nie umiesz grać w kosza nie oznacza, że trzeba zmienić zasady gry w koszykówkę.

Jeśli mogliście zarobić dwie stówy a zarobiliście stówę, to zarobiliście czy straciliście stówę?

To jak? Myśleli Państwo żeby tak nie robić?

PS. Jeśli podobał ci się ten post zapisz się na mój nieregularny newsletter – dzięki temu nie przegapisz następnego wpisu.

O autorze

Bartosz Majewski

CEO / founder of Casbeg. Before that Bartosz was a Cofounder and Sales Director of a B2B startup where in 3.5 years his team acquired 1000 clients from 41 countries. During a decade he closed more than 7 million dollars worth deals.

2 komentarze

  • Cześć. Dzięki za miłe słowa pod adresem IAI S.A.
    Prośba jednak o skorygowanie jednego faktu. Co roku wypłacamy większą dywidendę. Milion złotych wypłaciliśmy nie „za 2017 rok” lecz „w 2017”, podczas gdy dywidendy wypłaca się za rok poprzedni. Czyli milion złotych było za 2016 (w 2017). Za 2017r. (w lipcu 2018) planujemy wypłacić 2mln zł 🙂

    Przy okazji skomentuję też jedną rzecz. W akapicie o policzalności projektów, należałoby bardziej skupić się na ich rentowności. Tzn. nie jest tak ważne ile się na danym projekcie zarabia, jak to czy jest on rentowny. Pewne projekty mają właściwości katalityczne i w takiej firmie jak IAI, w której ofercie są 2 produkty (IdoSell Shop i Booking) i robimy je aby czerpać zyski z innego obszaru. Jednak faktycznie, kierujemy się zasadą że żaden projekt nie może być deficytowy. Wtedy bowiem jedna grupa klientów by pasożytowała na drugiej. I to jest dla nas święta zasada.

    pozdrawiam

Najnowsze wpisy

Kategorie

Archiwa