Priorytety, którymi warto kierować się tworząc nową usługę

P

Wkrótce minie rok odkąd założyliśmy Casbeg. Gdy zastanawiałem się, co spowodowało, że ten rok był tak dobry, okazało się, że w dużej mierze stało się tak przez wiele założeń, które podjęliśmy na samym początku. Chodzi o założenia poczynione gdy wybieraliśmy klienta i model biznesowy. Zdecydowaliśmy się na to, że robimy ten konkretny biznes, choć były na stole inne pomysły. Okazuje się, że początek jest dobry i odrobi się lekcje – to potem nie trzeba tego naprawiać i robić pivotów. Pomyślałem więc, że spiszę zestaw prostych heurystyk, które doprowadziły do tego, że stworzyliśmy tą usługę właśnie w tym kształcie, póki je jeszcze pamiętam, bo może przydadzą się komuś w tworzeniu nowej usługi.

1. Płatności rekurencyjne

Wiedzieliśmy, że co by się nie działo chcemy kasować naszych klientów co miesiąc. Jest o wiele ciężej rosnąć, jeśli w każdym miesiącu musisz zamknąć więcej transakcji i/lub na większe kwoty niż w zeszłym. To wymaga naprawdę wiele leadów, wysiłku sprzedażowego, nie wybacza potknięć. W efekcie jest kapitałochłonne. A to nie jest dobry kierunek przy zakładaniu firmy usługowej. W skrócie: nigdy nie bądź trenerem, który żyje od jednego sprzedanego dnia szkoleniowego do drugiego. Płatności rekurencyjne powodują też, że klienci mniej boją się próbować nowych usług. Nawet jeśli w skali roku abonament dodaje się do całkiem znaczących kwot, bo jak im się nie spodoba, to za miesiąc przestaną płacić.

2. Lepkość usługi

Chcieliśmy zrobić usługę, do której można się łatwo przyzwyczaić – ale trudniej jest z niej wyjść. Istnieją biznesy, które zmienia się na inne dość łatwo (księgarnie internetowe, dostawcy materiałów biurowych). I takie, które zmienić na inne jest trudno (CRMy, ERPy, platformy e-commerce, spotify). Chcieliśmy być możliwie daleko w kierunku trudno zmienialnych usług, przy zachowaniu niskiego progu wejścia w relację z nami. To miało przełożyć się (i przełożyło) na to, że możemy osiągać relatywnie wysokie przychody w skali roku z niewielkiej sprzedaży nowych abonamentów co miesiąc. W efekcie możemy prosperować i rosnąć na żartobliwie małej ilości leadów. To przekłada się na brak wielkiego budżetu marketingowego, a więc niższą kapitałochłonność. Ponieważ lepkość nie robi się sama, jako trzeciego pracownika w firmie, po dwóch miesiącach zatrudniliśmy najlepszą specjalistkę od procesów jaką znam – na którą zdecydowanie nie było nas wtedy stać. To była dobra decyzja, która wynikała z tego właśnie założenia.

3. Płatności z góry

Windykacja kosztuje czas i pieniądze oraz psuje relacje z windykowanymi. Więc wszystkich klientów kasujemy co miesiąc – ale z góry. Dzięki temu mamy z nimi dobre relacje i nie ponosimy dodatkowych kosztów (także emocjonalnych). W Q4 zdarzyły nam się nawet przypadki, w których klienci wychodzą z inicjatywą, chcąc zapłacić za kilka miesięcy (lub rok) z góry, bo nie chce im się dostawać tylu faktur i realizować tylu przelewów.

4. Rentowność jako priorytet

Wiedzieliśmy, że jako wspólnicy chcemy prowadzić ten biznes w partnerstwie 50:50, bez inwestorów. To oznaczało, że musimy szybko stać się cashflow positive i osiągnąć rentowność (w pierwszych miesiącach celem związanym z rentownością była złotówka zysku miesięcznie). Jednocześnie chcieliśmy zwiększać skalę, finansując się z własnych środków (ale nie dosypywać do biznesu oszczędności).

5. Holistyczność usługi przy jednoczesnym skoncentrowaniu na grupie docelowej

Co miesiąc nie nawiązujemy dwóch-trzech kontraktów z firmami B2C, ponieważ nie obsługujemy firm B2C. 3-4 razy zdarzyło mi się powiedzieć „nie” współpracy z naprawdę dużą firmą, z którą bardzo chciałbym kiedyś pracować – bo nie pracujemy z bardzo dużymi organizacjami. Zdarza mi się odrzucać jako klientów nawet firmy B2B, na które wydaje mi się, że nie jesteśmy gotowi. Pracujemy z małymi i średnimi firmami B2B – i nikim innym.

Jednocześnie pracujemy u nich nad bardzo szerokim obszarem, składającym się z marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. To powoduje, że organizacja uczy się bardzo szybko grupy docelowej. To z kolei powoduje, że w kluczowych grupach klientów mamy już po kilku zadowolonych klientów co ułatwia sprzedaż (bo potencjalni klienci mogą zasięgać opinii u obecnych zadowolonych, którzy ich przypominają). To powoduje też, że nawet nasi najwięksi klienci w najbardziej szczytowych miesiącach nie reprezentują więcej niż 20% przychodu w miesiącu. To oznacza też, że zyskujemy konkretną reputację w grupie docelowej szybciej, niż gdybyśmy robili wszystko jak leci (tzw. sprzedaż à la mała agencja interaktywna).

6. Jeden decydent, który posiada władzę w organizacji

Władza potrzebuje pieniędzy, a pieniądze potrzebują władzy. 80% naszych klientów to CEO.

Zdecydowana większość z nich pracując z nami pozostaje osobą kontaktową i nie deleguje współpracy w dół (nawet jeśli kontaktujemy się z innymi ludźmi po stronie klienta). Wszystkie nasze treści są tworzone pod CEO. Tak jest łatwiej i mniej kapitałochłonnie niż gdybyśmy targetowali dyrektorów sprzedaży, marketingu, CEO, COO i CFO. Poza tym jeśli kreujesz nową usługę to prawdopodobnie robi ona jakąś zmianę w organizacji Twojego klienta – a forsowanie zmian wymaga władzy.

Jeśli kasujesz dużo forsy – to ta zmiana jest duża i wymaga kogoś, kto ma dużo władzy. Dlatego jeśli pracujesz z decydentem, który nie ma władzy w organizacji (Dyrektorowie HR i Marketingu w większości firm) to masz przerąbane, bo nie będziesz dużo kasował (chyba, że wymyśliłeś usługę podobną do już istniejącej, na którą jest tam już zaplanowany coroczny budżet). Z drugiej strony jeśli pracujesz z CFO, CEO, Dyrektorem sprzedaży lub CTO w spółce technologicznej – to rozwiązujesz problemy „resortów siłowych” wewnątrz organizacji swojego klienta i z budżetami na nowe inicjatywy oraz robieniem zmiany jest łatwiej.

7. Czy decydent myśli o tym problemie pod prysznicem i gdy nie może zasnąć?

Klient jest zajęty, więc na jego liście TO DO zmieszczą się tylko rzeczy najważniejsze (nie ma znaczenia kto jest decydentem). Jeśli nie rozwiązujesz problemu, który jest w TOP 3 priorytetów na ten kwartał, prowadząc rozmowy sprzedażowe będziesz słyszeć dużo „wróćmy do tego za 3 miesiące”, „możemy zapauzować współpracę i wrócić do niej za miesiąc?” i tym podobnych. Jeśli decydent wie, że ma problem i jest on dla niego na tyle istotny, że myśli o nim, gdy nie może zasnąć, to wasze wyniki marketingu w Google będą lepsze (bo ludzie będą szukać rozwiązań). Potencjalni klienci będą też docierać dalej w czytaniu tekstów na waszym blogu (bo są zmotywowani). Będziecie też mieli więcej poleceń (bo decydent będzie się pytał znajomych o rozwiązania tego problemu, a część z nich będzie Waszymi zadowolonymi klientami).

Większość nowych firm upada przez to, że rozwiązują bieda-problemy, które są pozbawione znaczenia i priorytetu. Żaden decydent nie wstaje rano i nie stwierdza „Boże, jeśli nie wdrożymy beaconów do końca roku to będziemy w dupie” czy „moja spółka nie przetrwa, jeśli nie znajdę nowego portiera”. Natomiast każdy chce lepiej zatrudniać. Lepiej sprzedawać. Więcej zarabiać. Walczyć z konkurencją. Mieć szczęśliwszych klientów. Jeśli twój decydent myśli o tym pod prysznicem – to jest też spora szansa, że jest zaniedbany przez obecnych dostawców rozwiązań tego problemu (bo gdyby był zadbany, to martwiłby się czymś innym).

8. Przełożenie na kluczowe wyniki firmy klienta

Jest ogromna ilość usług, które nawet gdy są dobrze prowadzone, mogą się nie przełożyć na koszty, przychody i zyski klienta. Najprostszym przykładem jest tu agencja SEO, która pozycjonuje klienta na właściwe frazy, które zapewniają jakościowy ruch, ale nie zajmuje się ceną produktów w sklepie, co powoduje, że nikt nie kupuje, bo jest za drogo. Innym świetnym przykładem jest robienie znakomitych audytów i strategii, które później nie są wdrażane lub są wdrażane źle. Wiedzieliśmy w Casbeg, że musimy zająć się jednocześnie marketingiem i sprzedażą (a potem doszła do tego obsługa klienta), żeby być pewnym, że nic się przed nami nie ukryje, odpowiedzialność nie będzie przerzucana między działami i będziemy mieli szansę zidentyfikować problemy na całej drodze klienta w organizacji.

Punkty 7 i 8 to magnes na świetnych współpracowników – bo jeśli rozwiązujesz problem, który spędza klientom sen z powiek i robi im zmianę w życiu to znaczy, że praca z Tobą jest o wiele ciekawsza, niż praca w kolejnym startupie spod znaku „jesteśmy Uberem dla ogrodników”, w korporacji, czy bycie freelancerem, który pisze wspaniałe strategie, których nikt nie implementuje. Zwykle to przełożenie powoduje też, że ludzie chcą Ci płacić więcej, a więc jest się czym podzielić. W efekcie po jakimś czasie zatrudniasz ludzi, których według innych pracodawców „nie da się zatrudnić”.

9. Wybieraj duży rynek z wieloma podmiotami

A jeszcze lepiej rosnący, duży rynek. Jeśli Twoją grupą docelową są Polskie banki to masz rynek na 25 klientów. Nawet jeśli co drugi z tych klientów będzie ci płacił 100.000 PLN miesięcznie przez rok to łączny potencjał przychodów tego biznesu to ~30 milionów przychodu przez cały cykl życia biznesu. Analogicznie jest z firmami ubezpieczeniowymi, kurierskimi, wydawnictwami i wieloma innymi rynkami. A przecież nie pozyskasz 100% rynku. Z definicji duzi klienci mają też lepszą pozycję przetargową nad Tobą, bo z perspektywy banku jesteś mały, nawet gdy zatrudniasz 300 osób. To oznacza 90-dniowe terminy płatności, cięcia marż taktyką salami, przetargi, sztaby prawników kwestionujące zapisy w kontraktach. Nie zaczynaj pracować od dużych klientów, małego rynku ani rynku, który nie rośnie. Małe i średnie przedsiębiorstwa są super bo zawsze do dupy jest być małym – a to oznacza wiele problemów, które można rozwiązać. Jak mówił Peter Diamandis: „Problemy są kopalniami złota„.

10. Gra ma być niesprawiedliwa

Założyliśmy, że chcemy zrobić biznes, który całkiem łatwo można robić będąc nami, ale, który byłby bardzo trudny w ogarnianiu przez innych ludzi. Marcin i ja mamy reputację tych, którzy dobrze ogarniają sprzedaż i marketing – pracowaliśmy na nią długo. Mamy bardzo silną sieć kontaktów wśród ludzi zajmujących się sprzedażą, marketingiem, customer success i zarządzaniem w B2B. Te dwie kwestie bardzo trudno i długo się replikuje a oznaczają one, że po osiągnięciu choć malutkiej skali i dowodu społecznego – zaczniemy jak magnes przyciągać klientów i współpracowników. Będziemy też podejmować lepsze decyzje kadrowe – bo już znamy tych ludzi, więc niektórych z nich możemy zatrudnić prawie bez ryzyka tego, że się nie sprawdzą. Dodatkowo – mamy sporo kompetencji i know how, które są trudno dostępne na rynku, a które po zsumowaniu powodują, że naprawdę trudno będzie dobrać dwóch ludzi takich jak my i zrobić firmę taką, jak ta. A to oznacza, że wszelka potencjalna konkurencja będzie miała trudniej od nas grając w tą samą grę. Co będzie tym trudniejsze, że mamy za sobą już rok budowania tej firmy.

11. Międzynarodowość

Dzietność w Polsce wynosi wg. różnego rodzaju danych coś koło 1.3 dziecka na kobietę. To oznacza, że jesteśmy jednym z najszybciej starzejących się społeczeństw na świecie. To w długim terminie przełoży się na problemy z deficytem budżetowym, obsługą systemu emerytalnego, a co za tym idzie, na ogólny krajobraz gospodarczy. Nie jesteśmy w tym wyjątkowi. Trend demograficzny w Europie środkowo-wschodniej jest wszędzie mniej więcej ten sam. Dlatego w długim terminie nie ma sensu robić firmy usługowej, która jest uzależniona w 100% od klientów z Polski – ani samej tylko Europy środkowo wschodniej.

Jeśli podobał ci się ten tekst rozważ zapisanie się na nasz newsletter Casbeg knowledge sharing, żeby nic cię nie ominęło 🙂

O autorze

Bartosz Majewski

CEO / founder of Casbeg. Before that Bartosz was a Cofounder and Sales Director of a B2B startup where in 3.5 years his team acquired 1000 clients from 41 countries. During a decade he closed more than 7 million dollars worth deals.

Dodaj komentarz

Najnowsze wpisy

Kategorie

Archiwa